CEODD - Center of Entrepreneurial Opportunity Discovery and Development

Das CEODD befindet sich bereits in einer pilotartigen Umsetzung. Viele Informationen zum Projekt und weitere interessante Aspekte zu diesem Themenbereich finden Sie auch auf der Green-Entrepreneurship-Seite in der Rubrik „Zukunftsinnovationen (i.e.S.)“: http://www.green-e.uni-wuppertal.de

Überblick zum CEODD:

Das CEODD verfolgt analytisch betrachtet zwei Zielkomplexe und geht dabei zwei Wege.

Zum einen werden zunächst hochkarätige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler zumeist einer Universität (ggf. auch aus assoziierten Forschungseinrichtungen aus dem unmittelbaren Umfeld der Universität) identifiziert und in einem Forschungs- und Entwicklungsverbund zumindest anfänglich eingebunden, um gemeinsam ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt zu konstituieren. Der die Ressourcenallokationen bestimmende thematische Impuls für die Gründung des Verbundes geht dabei von dem Abgleich eines einerseits z.B. mittels Technology Matching begründet ausgewählten Segmentes eines Zukunftsmarktes und andererseits der Ergebnisse der Analyse der bzgl. dieses Segmentes relevanten Potenziale (Lehrstühle, Institute, Laboratorien etc.) an der Universität aus. Im Wesentlichen kann eine durchaus klassische interdisziplinäre Forschung und Entwicklung stattfinden, bei der nicht nur der wissenschaftliche Erkenntnisstand gemeinsam verbessert werden soll. Vielmehr soll auch stets parallel-kontinuierlich die Programmatik zur Anwendung gelangen, 'Entrepreneurial Opportunities' mit Bezug zu Zukunftsmärkten bzw. Zukunftstechnologien zu entdecken, zu entwickeln und abschließend zumindest bzgl. ihrer potenziellen Marktgängigkeit zu beurteilen.

Zum anderen gilt es anschließend, auf der Basis einer gemeinsamen Einschätzung oder Beurteilung zu entscheiden, ob das Projekt mit Zukunftsausrichtung zunächst abgeschlossen oder im Hinblick auf die Erarbeitung von Vermarktungschancen bzgl. aller Stufen und Ausprägungsformen der diesbezüglichen Wertschöpfungskette (z.B. Patentierung, Joint Ventures oder akademischer Spin-offs) fortzuführen ist. Dabei ist anzustreben, die 'Entrepreneurial Opportunity' entweder von dem ursprünglich konstituierten Forschungs- und Entwicklungsverbund oder von Teilen des Verbundes (ggf. durch Hinzuziehung auch externer Expertise) weiter zu einer marktgängigen Geschäftsidee bzw. ggf. zu einem strategischen Geschäftsfeld zu entwickeln.

Nach dieser nun erfolgten ersten Veranschaulichung wesentlicher Charakteristika wird das CEODD nachfolgend detaillierter erläutert. Hierbei orientiert sich die Deskription zum einen an der unter http://www.green-e.uni-wuppertal.de unter „Zukunftsinnovationen (i.e.S.)“ eingestellten Konzeptgrafik zum CEODD. Zum anderen soll dabei zumindest ansatzweise versucht werden, die mit dem Innovationsanspruch des CEODD u.a. gegenüber der konventionellen EXIST-Gründungsförderung einhergehenden Vorteile bzw. Mehrwert hervorzuheben.

Das Ziel des CEODD, führende Persönlichkeiten und Organisationen für anspruchsvolle Gründungen zu erschließen, impliziert die Notwendigkeit, den Adressaten aller Bemühungen neue Anreizstrukturen offerieren zu wollen. Deshalb ist es geboten, gemeinsam solche Forschungs- und Entwicklungsverbünde zu konstituieren, die die Exploration von attraktiven Zukunftsmärkten in Aussicht stellen. Hierbei ist es uns im Sinne einer aufgeklärten Entrepreneurship Education wichtig, darauf zu verweisen, dass diese Exploration sich genauso auf den z.B. immateriellen ökologisch-gesellschaftlichen Vorteil der Erhöhung von Innovationsdynamiken beziehen darf, wie auf die konventionelle Maximierung der Rendite auf pilotartig erschlossenen Zukunftsmärkten. Neben dem so explizierten Ausloten von Zukunftsmärkten geht die oben bereits erläuterte Analyse von Potenzialen an einer Universität einher. Der auch oben bereits erwähnte Abgleich offeriert den argumentativen Rahmen für die forschungs- und innovationspolitische Willensbildung zur Initiierung zusätzlicher Inventionen und Innovationen.

Für beide Aktivitäten - intern ausgerichtete Potenzialanalyse und von externen Zukunftsszenarien ausgehende Bestimmung von Zukunftsmärkten bzw. -technologien - sind wissenschaftliche Experten aus der gesamten Universität und entsprechender Forschungseinrichtungen einzubeziehen (im Sinne eines akademischen Kernteams). Die weitere, jedoch eher anlassbezogene Hinzuziehung relevanter Promotoren (Fachbereichsrat, Senat, Dekan, Kanzler, Rektor) wird genauso als förderlich eingestuft, wie die über z.B. Commitments-Absprachen und Kooperationsverträge zu organisierende Einbeziehung von Fachbereichen, Forschungsgruppen oder themenaffiner interner oder externer Initiativen. Bereits zu diesem Zeitpunkt der Entstehung eines Forschungs- und Entwicklungsverbundes ist selbstverständlich darauf zu achten, dass die einbezogenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler weitgehend die Richtung selbst bestimmen und das Ausmaß der Forschungs- und Entwicklungsarbeit ebenfalls umfassend selbst dimensionieren. Dabei bedarf es der Bereitschaft zur Mitbestimmung und Übernahme von Verantwortung. Bei allen Maßnahmen der Einführung und Etablierung einer integrativen Innovations- und Gründungsförderung sollte nicht nur aus Gründen der Berücksichtigung traditioneller akademischer Werte, sondern auch aus Gründen der Motivierung stets das Prinzip der Kollegialität gelten. Um die Zieltreue und den Anspruch einer verlässlichen Kontinuität wahren zu können, ist es jedoch insbesondere bei ressourcenaufwändigen Projekten sinnvoll, den Abschluss einer zumindest informellen gegenseitigen Respekts- und Verpflichtungsvereinbarung anzudenken. Schließlich gilt es auch, durch kontinuierliches Arbeiten an Potenzialen die Suche bzw. ggf. zumindest theoretisch vorstellbare Sucht nach kurzfristigen Strohfeuern zu unterbinden und stattdessen auf die Entwicklung strategischer Potenziale abzustellen. Dabei sollten zur Vermeidung von z.B. Distraktionen in dieser Phase der Aufbau und die Pflege von Netzwerken innerhalb der Universität allenfalls eine Nebenrolle spielen.

Die Phase der forschungs- und innovationspolitischen Willensbildung und Initiierung zusätzlicher Inventionen und Innovationen abschließend werden identifizierte Märkte und Potenziale u.a. hinsichtlich ihrer Kongruenz, Zielgenauigkeit, Validität und sachsystemimmanenter Flexibilität beurteilt, wobei dieser Prozess in der Entscheidung für oder gegen eine Konstituierung eines Forschungs- und Entwicklungsverbundes resultiert.

Auf eine solche Entscheidung wirken vielfältige Einflussfaktoren wie bspw. Organisationsstruktur und zentrale Einrichtungen der Universität, Professions-, Forschungs- und Verwaltungsstrukturen sowie Anreiz- und Reputationsmechanismen.

Je nach Aufgabenkomplex variieren der Umfang der Interdisziplinarität und die damit verbundenen Anforderungen an Koordinations- und Kommunikationsmechanismen. Die Konstituierung eines Forschungs- und Entwicklungsverbundes soll dabei insbesondere durch die direkte Ansprache derjenigen wissenschaftlichen Kompetenzträger an der Universität erfolgen, die sich gemäß der vorgeschalteten Analyse der Potenziale an der Universität dafür aufdrängen. Hierbei wird nicht nur eine fachliche Passung zwischen den einzelnen Wissenschaftsdisziplinen erforderlich sein, sondern möglichst auch eine soziometrisch messbare Passung.

Ausgangspunkt des konkreten Zusammenwirkens in einem solchen Forschungs- und Entwicklungsverbund stellt dabei primär eine so früh wie möglich zumindest konturierte Innovationsherausforderung (wie z.B. die Erforschung von Varianten von Aufwindkraftwerken) dar, die zumeist nur gemeinsam durch den interdisziplinären Aufeinanderbezug gestemmt werden kann.

Die gemeinsame Arbeit im Verbund kann zumindest theoretisch schnell abgebrochen werden. Alternativ kann der Forschungs- und Entwicklungsverbund in Form einer intensiv forschenden Gruppe arbeiten, „loosely coupled“ agieren oder nur zu Zwecken des gemeinsamen Brainstormings zusammen kommen. Unabhängig von der Art der Zusammenarbeit werden zyklisch Gründungs- und Verwertungsoptionen ausgelotet und iterativ die Erkenntnisse aus den Vorstößen in Lern- und Weiterentwicklungsprozesse integriert. Eine Mehrwert stiftende Öffnung für externe Experten ist in dieser Phase ebenfalls denkbar.

Sich konkretisierende Optionen werden einem abschließenden Verwertungs- bzw. Verwendungsprozess zugeführt. In diesem Rahmen kann es zum einen zu wissenschaftlichen Publikationen in (u.a. international referierten) Zeitschriften kommen oder zum anderen zur Vergabe von Lizenzen sowie dem Anmelden von Patenten bis hin zur Gründung eines akademischen Spin-Offs. In beiden Fällen erfolgt somit eine Gründungs- und Innovationsdiffusion bzw. -verankerung.

Eine gründungs- und innovationsfreundliche Atmosphäre ist durch die Zurverfügungstellung kreativitätsfördernder Räumlichkeiten im Sinne eines Zentrums zu schaffen. Dabei sollen nicht mehr nur einzelne Gründungswillige motiviert und fortentwickelt werden. Vielmehr liegt der Fokus eines solchen Center of Entrepreneurial Opportunity Discovery and Development darin, durch das gemeinsame Arbeiten an komplexen interdisziplinären Fragestellungen die vorhandenen Kompetenzen und Umsetzungskräfte zu bündeln und dadurch ganz neue Anreizsysteme zu schaffen. Nur so können hochkarätige Akteure angesprochen und in eine integrative Innovations- und Gründungsförderung einbezogen werden, die sich bislang zumeist indifferent verhalten haben.

Das Center of Entrepreneurial Opportunity Discovery and Development fungiert auch insofern als eine wirkliche Zukunftsinnovation, als dass es eine langfristig angelegte integrative Innovations- und Gründungsförderung ermöglicht, welche nicht durch einzelne Projektlaufzeiten begrenzt ist und somit nachhaltige Strukturen schafft. Es darf als ein Baustein für die Errichtung einer adäquaten Innovations- und Gründungskultur gelten. Somit wird insbesondere nach qualitativ hochwertigen Unternehmensgründungen gestrebt, welche u.a. auf Grund einer zumindest temporären Alleinstellung im Markt über ein hohes Erfolgspotential verfügen.

Das CEODD als dauerhaftes Instrumentarium intendiert eine möglichst umfassende und kompatible Einbindung in die rechtlichen, kulturellen und organisatorischen Strukturen der Universität. Schließlich will es sich - wie an anderer Stelle ausgeführt - als organischer Bestandteil der Alma Mater mittelfristig manifestieren und langfristig etablieren. Neben der beschriebenen Systemkompatibilität wirken die Mechanismen und Verfahren des CEODD strategisch-antizipativ und fördern somit eine Erhöhung der Innovationsdynamik durch neue Anreiz- und Steuerungsstrukturen. Für die strategische Ausrichtung auf Zukunfts- und Wachstumsmärkte sowie die hiermit verbundene Identifikation von wichtigen Entwicklungsfeldern bzw. Zukunftsmärkten und -technologien erfolgt eine enge Abstimmung zwischen Universität und Forschungseinrichtungen, insbesondere aber auch mit der Zukunftsinnovation SCTIGZ.

© Ulrich Braukmann/Manfred Fischedick/Christian R. Lindfeld